Management des talents : sélection des 'high performers' ou développement des potentiels de tous les salariés ?

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Management des Talents




Christophe Falcoz (gauche)
et Christopher Melin (droite)



Cette enquête a été réalisée à l’aide d’un questionnaire mis en ligne au cours du mois d’octobre 2012 à destination des décideurs et responsables RH.  Sur 33 entreprises répondantes ayant mises en place un management des talents, la moitié ont le terme 'cadre à haut potentiel' à l'esprit parmi ceux pouvant désigner ce qui se cache derrière le mot 'talent'.
D'ailleurs le profil des talents de ces entreprises ressemble à celui décrit depuis une quinzaine d'année : plutôt un homme, cadre, en responsabilité de management et plus jeune que la moyenne.
Le management des talents, rarement défini officiellement dans ces organisations, peut renvoyer à des réalités très diverses :

• la fidélisation des plus performants et la sélection de futurs dirigeants, comme cela a toujours été le cas en matière de gestion des cadres à haut potentiel
• une sorte de GPEC d'un segment stratégique
• une façon de renommer la GRH elle-même.

Si l'on reprend les principaux points de l'enquête, voici le panorama que l'on peut dresser :

• La détection est plutôt subjective, relationnelle, assurée par la hiérarchie directe, s'effectue tout au long de la carrière et sur la base notamment de la performance individuelle ;
• l'attraction des talents est plus ou moins facilitée en fonction de la notoriété de l'employeur (marque employeur), des tensions dans le secteur d'activité (intensité de la 'guerre des talents') et du niveau de salaires proposés aux candidats (motivation du candidat et capacités financières de l'employeur) ; 
• une carrière rapide et managériale est l'enjeu de développement principal, suivi de formations internes, souvent coûteuses ;
• la gestion des carrières de ces talents est orchestrée par une combinaison de trois outils classiques (revue de personnel, organigramme de remplacement, comité de carrière) ;
• pour les 2/3 des entreprises répondantes qui ont une forme de rétribution spécifique à ces talents, part variable particulière, avantages en nature et évolution accélérée du salaire en relation avec les avancements de carrière, sont les formes les plus fréquentes ;
• la gestion de ces talents est d'abord l'affaire de la fonction RH, suivi par la DG ; 
• environ un tiers disent aux intéressés qu'ils/elles font partie du 'talent pool' et la même proportion évoque l'existence d'un management des talents lors de la phase d'intégration des nouveaux embauchés notamment.

Enfin, les bonnes pratiques identifiées par les répondants, soulèvent des enjeux essentiels. Les managers, souvent rétenteurs des talents au sein de leurs équipes, doivent au contraire savoir créer des opportunités de développement des talents.
L'équité entre ces talents et les 'autres' salariés pose problème, par exemple en matière de carrière et de rémunération. Enfin, l'implication du top management est déterminante, et son exemplarité a fortiori, pour que tout le monde joue le jeu de la mobilité des talents au sein de l'organisation dans son ensemble.

Cette étude est menée dans le cadre du Centre de Recherche Magellan de l’IAE Lyon par Christophe Falcoz, Professeur associé, et Christopher Melin, Doctorant.

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